domingo, 1 de noviembre de 2009

Motivación

Podríamos decir que: "La MOTIVACIÓN está constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacía un objetivo."

Bibliografía:
Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos. (5ª ed). Bogotá: McGraw Hill Interamericana

Fuente Electrónica:
Http://www.mailxmail.com/curso-empresa-recursos-humanos-organigrama/trabajo-motivacion

sábado, 31 de octubre de 2009

¿Qué Valoramos en el trabajo?

Instrucciones: Por favor, clasifique por orden de rango, los nueve temas en términos de cuán importantes serían éstos para usted en el trabajo.

Indique la razón másAlineación al centro importante para colocar el número "1" en ese tema en la Columna A (Yo mismo). Ponga un número "2" para el segundo más importante y asi sucesivamente, hasta que haya puesto un "9" para el menos importante. (Sin empates)

Cuando haya terminado de clasificar los temas para usted mismo, clasifiquelos en la Columna B tal y como usted crea que la maýoría de los alumnos (Hombres) de Administración los clasificarían. (Piense en términos de "persona promedio" en vez de individuos que tengan determinados trabajos).

Por último, calsifique por orden los temas tal y como usted crea que la mayoría de las alumnas de Administración los clasificarían en la Columna C.


Pirámide de Abraham Maslow:
  • Supervivencia
  • Seguridad
  • Social
  • Estima
  • Autorealización

El siguiente cuadro nos presenta los resultados de la Columna A (Yo mismo), Columna B (Hombres) y Columna C (Mujeres). En este caso se comparó, el yo como mujer y cual es mi percepción hacía con las demás mujeres (en promedio, como se dice en las instrucciones). Nos pudimos percatar en el salón, junto con el profesor, que nosotras como mujeres tenemos muy en común y bien definido lo que queremos que nos valoren en el trabajo o en algún otro lugar y coincidimos en que la mayoría deseamos el respeto antes que nada. En cuánto a los hombres, la mayoría de votos salió a que éstos desean más que respeto, y esto es, una oportunidad para ganar ingresos elevados, algo muy verídico.

Y éste último cuadro, nos presenta la parte de los hombres y como es que ellos ven a los demás, es decir, la percepción que tiene un hombre hacía con otro de su mismo género; la misma dinámica que se utilizó con las mujeres. En este caso el resultado fue algo distinto ya que no fue tan homogéneo su resultado como el de nosotras las mujeres; resulta que ellos mismos dicen que el respeto es lo primero, pero a la hora de evaluar a sus compañeros (Hombres), opinan igual que nosotras las mujeres, estos más que respeto quieren una oportunidad para ganar ingresos. Otro factor importante aquí es que ellos nos ven de la misma manera en que nosotras nos vemos y vemos a las demás mujeres, el respeto ante todo. Esto como se comentaba en clase también tiene que ver con lo que se ha remontado de muchos años atras, la sociedad ya está marcada con un parámetro que será un tanto difícil de modificar o cambiar.


Por... Guns n´ Roses *-*

jueves, 29 de octubre de 2009

Negociación y Manejo de Conflictos


Navegando por la red me he encontrado con este test, un poco complicado de realizar, pero muy bueno. Quice subirlo pero nada más no encontre la forma de como convertirlo, así que aquí les dejo el link para quien guste checarlo, me pareció una tematica muy interesante acerca del tema de conflictos.

Fuente Electrónica:

Test del coach: es el coaching tu profesion ideal?

Para saber si el coching es para ti

Se dice que el coach nace, no se hace, lo cual tiene algo de razón.

Todos los seres humanos tenemos el potencial para formarnos como coach, ya que a todos nos gusta ayudar. De hecho, ayudar es una característica natural de la humanidad.

No obstante, existe gente que lo ha aceptado como parte esencial en su vida y hay también personas que lo ven como algo sin importancia.

Entre los aprendizajes que hemos tenido a través de nuestra experiencia en la formación de coaches está el que ellos se sienten siempre como coaches.

Ellos son a los que la gente acude para solicitar ayuda y/o soporte.

Han sabido dar palabra de ayuda a familiares, amistades y personas dentro de su vida profesional.

¿Te parece familiar?

Para asegurarte de que el coaching es una elección correcta para ti, por favor lee los puntos del siguiente test y haz una anotación en el circulo si el estado es verdadero para ti (aunque algunos pueden parecer obvios, no lo son).


Fuente Electrónica:

lunes, 19 de octubre de 2009

Dinámica acerca de la comunicación no verbal

Navengando por la red me he encontrado con esta dinámica (entre otras) acerca de la comunicacion no verbal, la cual y hasta quizá la podamos realizar en clase; les dejaré el link para quien guste checar la página, ya que no solo es referente a este tema sino también la comunicación verbal y hasta escrita.
Fuente Electrónica:

El lenguaje corporal

"Cuando hablamos con alguien, sólo una pequeña parte de la información que obtenemos de esa persona procede de sus palabras. Los investigadores han estimado que entre un 60 y un 70% de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal; es decir, gestos, apariencia, postura, mirada y expresión."
"Más del 60% de la comunicación se basa en el lenguaje no verbal, decisivo en entrevistas de trabajo y en las relaciones sociales."
¿Vale un gesto más que mil palabras?
Parece ser que sí. Al menos, a juzgar por las palabras de los expertos en comunicación que indican que más del 60% de la comunicación está dominada por nuestros gestos y ademanes, por el lenguaje no verbal. Estas conclusiones son muy recientes, ya que el estudio científico de este tipo de comunicación se inició a comienzos del siglo XX con la investigación de las expresiones del rostro, un trabajo cuyos resultados no fueron demasiado alentadores.
¿Cuán determinante crees que es la no verbalidad en tu vida?
· De un 75% a un 100%
· De un 50% a un 75%
· De un 25% a un 50%
· De un 1% a un 25%

Comunicación no verbal

EL LENGUAJE DEL CUERPO
Muy a menudo, el efecto de este lenguaje corporal tiene lugar a nivel inconsciente, de manera que, después de estar sólo un par de minutos conversando con alguien a quien acabamos de conocer, podemos llegar a la conclusión de que esa persona no es de fiar o no nos gusta, sin que podamos explicar el motivo exacto. Lo más que podemos decir es "tiene algo que no me gusta". Ese "algo" procede, casi con toda seguridad, de lo que su lenguaje corporal nos ha transmitido. Y, a la inversa, cuando hablamos con alguien es posible que le estemos diciendo mucho más de lo que creemos. De este modo, nuestras emociones se ven influidas por otras personas sin necesidad de decir una sola palabra, pues puede bastar una determinada postura, mirada y gesticulación para hacernos sentir incómodos, nerviosos o enfadados, o bien alegres, joviales y optimistas. Por supuesto, esto no quiere decir que nuestro interlocutor vaya a captar toda la información que estamos transmitiendo; el grado en que lo haga dependerá de lo bueno que sea a la hora de interpretar este lenguaje y de la atención que nos esté prestando.
El lenguaje no verbal es en parte innato, en parte imitativo y en parte aprendido. Generalmente, distintas áreas del cuerpo tienden a trabajar unidas para enviar el mismo mensaje, aunque a veces es posible enviar mensajes contradictorios, como cuando alguien está contando una anécdota divertida pero la expresión de su cara es triste. Esto puede ser debido, por ejemplo, a que mientras habla está pensando en otra cosa, tal vez en lo siguiente que va a decir, y la expresión de su cara se corresponde con lo que está pensando y no con lo que está diciendo, de manera que deja perplejo a su interlocutor.
En otras ocasiones, los mensajes son confusos debido que se pueden estar transmitiendo varias emociones a la vez, como rabia, miedo y ansiedad, que a veces aparecen unidas.
Con los desconocidos nos comunicamos principalmente a través de los ojos. Por ejemplo, cuando vamos caminando por un pasillo estrecho y nos encontramos con alguien de frente, primero le miramos a los ojos y luego desviamos la mirada hacia el lado del pasillo por el que pretendemos pasar. Cuando no se emiten estas señales o no se interpretan correctamente, lo más probable es que ambas personas acaben manteniendo una especie de baile a derecha e izquierda hasta aclararse.
Fuente Electrónica:

Un Artículo muy interesante... Conflictos

Navegando por la red me he encontrado con este articulo que al leerlo me ha llamado demasiado la atención y obvio recorde el tema de conflictos, ya que nos habla acerca de ese tema tan interesante que siempre estará presente en la mente de los individuos donde quiera que se encuentren. En este caso, es de un tema en específico.
¿Qué hacer cuando dos trabajadores se convierten en enemigos mortales?
Los ejecutivos estaban cargando las armas para enfrentarse en un duelo. Llega el jefe y les dice: "¡Esperen! Vamos a la sala de reuniones". Una hora después, la puerta se abre, los trabajadores dejan las armas en el suelo y se dan un abrazo. ¿Cuál fue el secreto del líder?
Mr. Core y Sr. Global, ejecutivos estrella, se apuñalan con la mirada cada vez que se cruzan en los pasillos. El Sr. Global es un ferviente defensor de la diversificación de las actividades de la compañía. Mr. Core, por su parte, cree que la estrategia debe concentrarse en el core business.
Ambos compiten para deslumbrar al directorio con brillantes presentaciones en Powerpoint. Ambos buscan aliados para su causa. Todos saben que, bajo un manto de respeto, Sr. Global y Mr. Core son enemigos mortales. Una tarde, tras una presentación de su rival ante el directorio, Mr. Core estalló: "¿No te das cuenta de que la diversificación es una estupidez?" El CEO, que hasta entonces se había mantenido al margen, comprendió que era hora de tomar cartas en el asunto.
Se reunió con ambos directivos y les mostró la imagen de arriba. "Es un jarrón", dijo Sr. Global. "No, son dos rostros enfrentados", acotó el Sr. Core. "La lección", repuso el CEO, "No siempre existe una respuesta correcta. Cuando dos personas tienen opiniones diferentes sobre un mismo asunto, no necesariamente significa que una de ellas está equivocada".
Según el artículo Moving Beyond Debate de Harvard Business School, este tipo de situaciones son comunes en las empresas. Muchas veces, lo que parece un fuerte conflicto de intereses, en el fondo no es más que el fruto de dos formas distintas de ver el mundo, a través de diferentes modelos mentales y sistemas de creencias. Un debate de trinchera que se polariza en términos de "Diversificación vs. Concentración" es muy difícil de quebrar. Difícil, pero no imposible.
Cuando el mar está embravecido, el líder debe construir un puente de diálogo entre los adversarios, un puente que conecte los paradigmas opuestos e inspire confianza. ¿Cómo lograrlo.
Como buen filósofo, el líder debe observar el conflicto como un todo, sin tomar partido por ninguno de los bandos. El objetivo: comprender la perspectiva de cada contrincante. ¿Cuál es su visión del mundo? ¿Sus modelos mentales? ¿Por qué están dispuestos a pelearse para defender sus creencias? La clave: examinar los preconceptos y estereotipos que cada empleado se ha formado sobre el otro. El diálogo desnuda los prejuicios y permite analizar cuánto hay de cierto en ellos (en general, muy poco).
Sin dudas, esta no es tarea sencilla. Comprender la visión del mundo de otra persona exige una gran apertura mental. Sócrates sabía que la dialéctica es preguntar y escuchar. Los líderes más efectivos son quienes hacen las preguntas correctas y tienen paciencia para escuchar las respuestas. Pregunta, respuesta. Pregunta, respuesta...
Según el estudio de Harvard, así hacen los líderes para destrabar conflictos. Una vez dejados al desnudo los prejuicios de cada rival, el proceso muchas veces termina con un apretón de manos y una misma frase: "¿Por qué nos peleábamos? ¡En el fondo buscábamos lo mismo!"
Fuente Electrónica:

domingo, 18 de octubre de 2009

Conflictos

A través de los tiempos se han presentado conflictos entre compañeros de labores, Bolívar y Santander, para citar un ejemplo famoso, tenían problemas entre sí, aunque trabajaban y luchaban por alcanzar un mismo ideal, la libertad de la Nueva Granada. A pesar de no concordar en muchas ideas y conceptos republicanos unieron esfuerzos y lograron alcanzar el objetivo común.

Este ejemplo, aunque suene muy antiguo nos permite observar que, si bien, los conflictos se presentan frecuentemente y hasta en las mejores empresas, este puede actuar como catalizador para mejorar los desempeños de las organizaciones. La administración, debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.

CLASES DE CONFLICTO

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto funcional.

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa".

Conflicto disfuncional

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización.

CONFLICTO Y RENDIMIENTO

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.

Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.

CAUSAS DE CONFLICTO

Interdependencia laboral

La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas:

Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades de que surjan conflictos son elevadas.

Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección.

Diferentes objetivos

A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos:

Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometido logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.

Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones.

Diferencias de percepción

Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aument.

CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS

Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra:

Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva.

Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás.

Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones.

COMENTARIO

Como dos caras de una misma moneda, los procesos de interrelación tienen siempre latente la aparición del conflicto. Los conflictos son tan antiguos como la condición humana, no se los debe considerar buenos o malos, simplemente son inevitables, mas allá de nuestra voluntad o predisposición a reconocerlos. La ocurrencia del conflicto preexiste y subsiste al medioambiente donde los conflictos tienen lugar.

Fuente Electrónica:

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no%206/conflicto.htm

Conductas Pasiva, Agresiva y Asertiva

A continuación vamos a comparar las conductas pasiva, agresiva y asertiva, con el objeto de observar aquellos comportamientos que con frecuencia manifestamos, procurando modelar los comportamientos Asertivos.
PASIVO
CONDUCTA GENERAL. Actúa con la esperanza de que los demás adivinen sus deseos. Su apariencia es de inseguridad.
VERBALMENTE. Se disculpa constantemente; da mensajes indirectos; habla con rodeos; no encuentra palabras adecuadas; no dice lo que quiere decir; habla mucho para clarificar su comunicación; no dice nada por miedo o verguenza; se humilla a sí mismo.
VOZ. Débil, temblorosa; volumen bajo.
MIRADA. Evita el contacto visual; ojos caídos y llorosos.
POSTURA. Agachada; mueve la cabeza en forma afirmativa constantemente.
MANOS. Temblorosas y sudorosas.
AGRESIVO
CONDUCTA GENERAL. Exagera para demostrar su superioridad. Refleja agresividad.
VERBALMENTE. Exige; usa palabras altisonantes. Hace acusaciones; impone su opinión; se comunica a base de mandatos; usa mensaje "TÚ"; habla mucho para no ser contrariado y llamar la atención. Se sobrestima; habla solamente de sí mismo.
VOZ. Fuerte; con frecuencia grita; voz fría y autoritaria.
MIRADA. Sin expresión; fija, penetrante y orgullosa.
POSTURA. Rígida; desafiante y soberbia.
MANOS. Usa el dedo acusatorio; movimientos rechazantes o aprobatorios.
ASERTIVO
CONDUCTA GENERAL. Actúa con naturalidad; escucha atentamente.
VERBALMENTE. Expresa lo que quiere; expresa sus sentimientos; habla objetivamente; usa mensajes "YO"; habla cuando tiene algo qué decir; habla bien de sí mismo si es necesario o conveniente; su comunicación es directa.
VOZ. Firme; calurosa; relajada; bien modulada.
MIRADA. Ve a los ojos; mirada franca; ojos expresivos.
POSTURA. Bien balanceada; relajada y tranquila.
MANOS. Movimientos relajados, naturales y acogedores.
UN MENSAJE
Nunca culpes a los demás por tu situación.
Eres lo que eres por tu propia decisión.
Trabaja cada día por edificarte a ti mismo,
procurando una vida sobria y sin rencores,
odios y ambiciones. Haz a un lado el
pesimismo, mira hacia arriba, aférrate a Dios
con sencillez y camina siempre adelante.
Fuente Electrónica:

Comunicación Asertiva

ASERTIVIDAD

Muchas veces hemos oído la palabra asertividad; ser asertivos, comportarse de forma asertiva. ¿Pero qué significa esta palabra? Una de las definiciones que utilizamos es la siguiente:

Respetar y expresar aquello que necesitas, sientes y piensas y obrar en consecuencia, sin pasividad o agresividad.

A veces lo llamamos “saber decir las cosas” o en el otro extremo, “no dejarse avasallar”, y nos referimos normalmente a ser capaces de pedir lo que es nuestro, sin necesitar pasar por encima de nadie ni dejar de decir lo que realmente pensamos por miedo a la reacción. Habrá quien piense que estamos hablando de una postura egoísta, de soltar aquello que nos venga en gana y desentendernos de las consecuencias. Nada más lejos de su significado.

1. Examinar los propios intereses y estimar en qué medida deben ser respetados. No es un capricho momentáneo, sino lo que realmente quiero.

2. Observar la conducta específica del otro y determinar su estilo de comportamiento.

3. Gestionar los sentimientos frente a los demás para no tener conductas agresivas o pasivas. Al saber cómo es quien tengo delante, puedo comprender cómo le va a sentar aquello que yo le diga.

4. Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque él no se comporte de igual manera. No entrando en juegos ni dinámicas que nos alejen de nuestro objetivo.

5. Sentir autoestima, estar seguro de que lo queremos y nos lo merecemos.

Esto implica:

 Conciencia de la propia valía.

 Seguridad en uno mismo.

 Firmeza en las propias concepciones, sentimientos y pensamientos.

 Expresión del propio Yo.

Pero en concreto ¿cómo es la comunicación asertiva? ¿cómo podemos comunicarnos con otros de esta forma sin que se sientan agredidos o sin que nosotros renunciemos a lo que queremos por miedo?

 Establecer un buen contacto visual.

 Posición corporal relajada.

 Tono de voz claro y sostenido.

 Utilizar un vocabulario asertivo: “Yo pienso”, “Yo siento”, “Yo quiero”.

 Palabras de colaboración (“Vamos a ver”, “¿Cómo podemos resolver esto?”).

 Demostraciones de interés (“¿Qué piensas tú?”, “¿Qué ves?”).

¿Piensas que se puede hacer? ¿Qué dificultades podemos encontrar para comunicarnos de esta manera?

COMENTARIO

Respondiendo a esas preguntas que anteriormente se dieron yo pienso que claro que se puede hacer, sin que esto signifique que sea un proceso fácil e inmediato, es necesario para lograr el avance tanto personal como tecnológico y productivo de una empresa y/o país. El principal obstáculo, según mi forma de parecer, es la costumbre que se tiene hacia la importancia de la primera persona, el egoísmo y deseo de sobresalir sin importar el costo. Sin embargo las nuevas generaciones se están dando cuenta de la importacia de la asertividad para el crecimiento y desarrollo, donde varias opiniones pueden formar un pensamiento más firme y seguro.

Fuente Electrónica:

http://www.blogseitb.com/inteligenciaemocional/2007/06/02/comunicacion-asertiva/

Coaching

¿Qué es coaching? algunas preguntas frecuentes
• Es una conversación en la que el coach ayuda al cliente mediante preguntas para que descubra la forma de alcanzar un objetivo, un plan, una estrategia y pase a la acción
• El coaching está orientado a resultados concretos y permite una aplicación práctica e inmediat
• El coaching es aprendizaje, entrenamiento, toma de conciencia de lo que impide alcanzar el resultado deseado
• Es un proceso personalizado, confidencial y seguro que se realiza con un entrenador llamado “coach”
La persona que hace coaching desea cambiar algo y está dispuesto a aprender cómo hacerlo y además a intentar hacerlo: reflexión/acción.
El coaching nace en el mundo del deporte, pasa al mundo de las empresas y luego se extiende a cualquier ámbito en forma de COACHING PERSONAL.
En lo personal facilita el alcanzar metas en cualquier situación.
En las empresas permite mejorar todas las áreas relacionadas con rrhh: gestión de problemas, productividad, comunicación, equipos, marketing, imagen, etc.
¿Quién contrata un coach y por qué?
Cualquier persona puede contratar un coach porque busca crecer, facilitarse las cosas, resolver y actuar.
¿Por qué funciona el coaching?
• Porque la sinergia entre el coach y el coachee favorece visualizar las oportunidades
• Porque se ajusta la mira sobre las metas y no sobre los obstáculos
• Porque se desarrollan nuevas habilidades y estas se traducen en EXITO, entendido como lograr aquello que quiero, dejar de lado lo que no deseo y conocer la diferencia
¿Por qué el coaching se está popularizando?
• Porque existe una necesidad de evolución en lo que respecta a gestión personal.
• Es una cuestión de sintonía: buscar soluciones, bienestar en todos los niveles y no solo “resultados para otros”.
¿Puedo contratar un coach por un período corto o un proyecto especial?
SI. El coaching actúa por objetivos limitados en el tiempo, metas específicas o proyectos.
 ¿Y qué pasa con las personas “exitosas”?
 ¿Están haciendo lo que les gusta?
 ¿Tienen lo que más desean?
 ¿Saben lo que quieren?
 ¿Es fácil su vida?
 ¿Están tolerando algo?
 ¿Serán financieramente independientes en quince años?
El coaching no se asocia a fracaso o desorientación sino a SINERGIA: el todo es más que la suma de las partes.
Ciclo del Coaching
Coaching aplicado de manera integral
Conclusión/Comentario
Llegado un punto de nuestras vidas, muchos de nosotros descubrimos que, por inercia, hemos caído en situaciones y rutinas sumamente insatisfactorias. De pronto comprendemos que no vivimos conforme a nuestros deseos y, aún peor, que ni siquiera sabemos cuáles son esos deseos. Esta es la clave del problema: DESCONOCEMOS CUALES SON NUESTROS DESEOS más profundos y verdaderos. Un muro invisible cimentado en la pasividad nos separa de nuestros sueños, pero abrir una brecha en ese muro no es tan difícil como pudiera pensarse. Basta un poco de convicción y empuje.
¿TE CUESTA IR TRAS LO QUE DESEAS EN ESTA VIDA PORQUE IGNORAS DE QUE SE TRATA?
La razón de que ignores que quieres es que existe algo dentro de ti que te impide conseguirlo. El primer propósito del COACHING es ELEVAR TU NIVEL DE CONCIENCIA, para que puedas verlo con toda claridad. Tan pronto como adviertas qué se interpone en tu camino, sabrás exactamente porque no has creado la vida que deseas. Comprenderás que has sido incapaz de ponerte en marcha porque existe una razón.
El segundo propósito del COACHING es conseguir que TE PONGAS EN MARCHA. Cuando ves a personas apasionadas con su vida y su trabajo, que han encontrado su sitio perfecto, el mundo parece a veces muy injusto.
¿Cómo tuvieron tanta suerte?
Te diré algo que hicieron. Se pusieron en marcha..., y siguieron en marcha.
LA CANTIDAD DE BUENA SUERTE QUE TE LLEGUE DEPENDE DE TU VOLUNTAD PARA ACTUAR. Espero que con esta información dada te animes a ponerte en marcha y empieces a CREAR la vida que deseas.
Fuente electrónica:

sábado, 17 de octubre de 2009

Situaciones Comunes de Asertividad

INSTRUCCIONES: Elabore una respuesta pasiva, una agresiva y una asertiva para cada una de las siguientes situaciones.


Por... Guns n´ Roses *-*

lunes, 5 de octubre de 2009

3er, SQA... Cuadro

Referente a lo que se vio en clase, aquí está el cuadro donde podemos observar a groso modo lo que se refiere y trata cada tema (Coaching, Comunicación asertiva, Comunicación no verbal). No pude meter lo que fue el tema de Conflictos, ya que no logramos terminar en sí el cuadro.
Por... Guns n´ Roses *-*

miércoles, 30 de septiembre de 2009

Actividad: Negociación

Esta actividad me pareció muy interesante, ya que en la misma nos pudimos percatar con ayuda del profesor de qué tan cierto eran nuestras respuestas del test que respondimos acerca del tema de Inteligencia Emocional, y qué tan alto o bajo grado podemos alcanzar en cuanto a las diferentes aptitudes que se mencionan en dicho test.

En cuanto a la actividad, se trataba de una agencia de Viajes y una Aerolínea, el profesor nos enumeró y después tuvimos que buscar a nuestra pareja; al estar con nuestra pareja nos proporcionó una hoja en la cual cada uno tenía que adoptar el papel dependiendo de lo que le había tocado.

Por lo que a mí respecta, me tocó el papel de la Aerolínea; teniendo la hoja, leyéndola y tratando de saber de qué se trataba la actividad, aun no lograba reconocer que era lo que se tenía que hacer.

Cuando se termino el tiempo de leer, el profesor nos indicó que teníamos que negociar con nuestra pareja (obvio, a él le toco el papel de la Agencia de viajes), seguía sin entender mucho pero trate de empezar con la negociación, desde un principio el logró llevar la ventaja de la venta, pero no logre con facilidad aceptarla, me mantuve un poco a la defensiva ya que él quería un 16% y yo un 8%; pasando un rato, mi táctica fue el pedir ayuda a mi compañero de adelante que le toco ser la Aerolínea igual que a mí, consulte un poco con él y me di cuenta de que casi aceptaba una venta que me perjudicaría en mucho.

A final de cuentas, se llego a la conclusión entre mi compañero -que era la Agencia- y yo -que fui la Aerolínea- de que lo dejaríamos en un 11% con dos boletos y cupones para bebidas gratis.

Creo que no fue tan mala mi decisión, pero casi lograba que esta venta se la llevara la Agencia de viajes.

Muy buena experiencia, divertida, dinámica y sobre todo muy complementaría para la asignatura y los temas que hemos estado viendo y estudiando.

Por... Guns n´ Roses *-*

martes, 15 de septiembre de 2009

Poder

El presente artículo me ha llamado mucho la atención y en cuánto al tema de Poder siento que es de vital importancia el conocer estos 5 tipos de poder para poder desarrollarlos en una organización y más que en una organización se pueden utilizar para cualquier cosa, es decir, para la vida diaria.
La presencia de Rosabeth Moss kanter, profesora de la Universidad de Harvard, escritora de diversos bestsellers, nominada como una de las 10 mujeres más influyentes de los Estados Unidos y listada por el Times de Londres como una de las 50 mujeres más exitosas del mundo, destacó por ser una de las más energizadoras conferencistas. Ella asegura que se requieren cinco poderes para enfrentar exitosamente una cambiante sociedad y un exigente mercado de compradores, donde desde adquirir víveres, pasando por servicios médicos, financieros, domésticos, hasta llegar a la compra de información, el mercado realmente se mueve hacia donde están las mejores opciones sin reparar en dónde se encuentre el proveedor, dado el acortamiento de las distancias por la incorporación de tecnologías de conexión, como Iridium e Internet.
"La Mano del Poder Humano"
Son:
• El poder de la voz,
• El poder de la imaginación,
• El poder de la asociación,
• El poder del compromiso y
• El poder de la retribución.
Los he distribuido asociándolo con lo que representa cada uno de nuestros dedos. El pulgar, que nos sirve para pedir una cola y a la vez comunicarnos, representa el poder de la voz; el índice, dedo que levantamos para pedir la palabra e indicar que deseamos compartir algo, representa el poder de la imaginación, pues al levantar nuestro índice estamos listos para compartir nuestras ideas; el dedo corazón, que está más cerca de las demás personas cuando extendemos nuestra mano para servirles, para retribuirles, es el que uso para hablar de poder de la retribución; el anular representa, por ser el dedo donde se coloca el anillo de matrimonio, el poder del compromiso; por último el meñique que unidos al de otra persona para hacer la "liga", representa el poder de la asociación.
1.-El Poder de la Voz:Por muy buena que sea una idea, un método, un concepto, una teoría, éste no tiene vida si no es articulado. Los mejores pensamientos pueden morir por no ser compartidos. Moss Kanter afirma que más que organizaciones de aprendizaje, lo más necesitamos es organizaciones de educación, donde la voz de quienes más saben o están preparados se traduzca en el vehículo para facultar a cada vez más personas en las competencias claves del negocio. En cuanto a este poder, se resalta la habilidad para hablar varios idiomas y la de conversar activa y productivamente.
2.-El Poder de la Imaginación:Las empresas y las personas que manejarán con éxito el siglo venidero serán las que en su actuar, generen conductas cónsonas con la imaginación que, como seres humanos, somos capaces de desarrollar y usar para creer en imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y ponerlos en práctica en nuestras realidades. Las personas que con su imaginación vislumbren un presente y futuro diferente, más rápido, más efectivo, más rentable y más placentero, serán las que estarán guando las acciones de liderazgo en el nuevo milenio.
3.-El Poder de la Retribución:El último poder tiene que ver con el emergente tópico de la inteligencia existencial o espiritual y su influencia en el ámbito laboral. Moss Kanter comenta que cada vez, más empresas están realizando acciones sociales de retribución a las comunidades con las cuales interactúan. La razón es que el personal desarrolla un sentido de conexión con la gente que eleva el espíritu y a la motivación, aumentando la identificación con la firma y la productividad global.
4.-El Poder del Compromiso:Rosabeth Moss Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que son una ventaja competitiva para las personas y empresas que la poseen. Lo que si resaltó claramente fue que para contar con personas comprometidas se necesita cumplir con ciertas condiciones que despierten el poder del talento humano: la propiedad del trabajo, la identidad para con la empresa y sus proyectos, la autonomía de acción, la libertad de compartir ideas y hacer cambios, además de la posibilidad de permitirle al empleado el adueñarse del proceso.
5.-El Poder de la Asociación:Cada vez más surgen en mayor cantidad y rapidez las alianzas entre personas, entre empresas, entre personas y empresas, entre países, entre entidades de diversos tipos. Lo hacen buscando aprovechar y potenciar sus diferencias, aprovechar la creatividad de uno y el capital de otro, el talento de uno y la acción de otro, los contactos de uno y la fuerza de otro. Las alianzas, aún cuando no siempre exitosas nos permiten salir adelante con efectividad en mercados y sociedades en crisis como las actuales. El poder de la asociación es el poder de crear, desarrollar y mantener alianzas que permitan obtener resultados de manera más efectiva y productiva.
Bibliografía Electrónica:
http://www.monografias.com/trabajos10/inem/inem.shtml

domingo, 13 de septiembre de 2009

Ejercicio de Oraciones... Actividad en Equipo

En primer instancia, pues nadie sabia de lo que se trataba el asunto, la actividad, el juego, etc., el chiste de esto fue que había un Líder, el cual estaba al mando de algunos subordinados y éste estaba por debajo de un líder mayor (Profesor).

La actividad comienza cuando dicho Líder mayor da la orden al líder del equipo de trabajo para que éste se las de a sus subordinados sin siquiera pedirles alguna opinión o sugerencia.

Todos empezamos a realizar la orden que nos había encomendado nuestro líder sin preguntar ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cuándo?, ¿cómo?. etc., el chiste de esto era llegar al fín de la actividad y haciéndolo de manera eficaz y eficiente para llegar al objetivo-meta del equipo de trabajo.

Este tipo de liderazgo lo considero como autodirigido, ya que como lo mencionaba anteriormente, sólo era cuestión de darnos la orden de lo que se tenía que hacer y qué era lo que cada individuo realizaría para llegar al obejtivo deseado.

Por otra parte, quisiera hablar del papel qué me tocó realizar en este equipo de trabajo. El papel que me tocó desarrollar, fue el de revisar que las frases tuvieran coherencia, significado, razón, etc. Me gustó haber adquirido ese papel, ya que asume una responsabilidad muy grande, ya qué digamos soy la persona que autorizará dicho documento para mostrarselo a mi Líder de equipo de trabajo, para que éste se lo muestre al Líder Mayor.

Después pude notar que ese equipo de trabajo, en cuánto al liderazgo, se volvio autónomo y eso logró mayores y mejores resultados que el de autodirigido. Ya que aquí todos aportamos de todo y logramos crear más palabras con la primera frase que teníamos, para así formar frases con tres palabras y que estas fueran coherentes y que tuvieran significado.

Para finalizar sólo puedo decir que llevo año y medio trabajando con mi equipo de trabajo y hemos logrado avanzar poco a poco, hemos sabido llevar las cosas adelante en cuánto a los diferentes temas y materias abordadas en ese tiempo, en pocas palabras, hemos hecho un equipo de trabajo con un ambiente muy agradable, sano y que la comunicación es de vital importancia para llevar adelante todo tipo de situaciones que se nos pongan enfrente, o que se nos manden.


Por... Guns n´ Roses *-*

Jerarquías


Jerarquía

La jerarquía es el orden de los elementos de una serie según su valor. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean políticos, sociales, económicos u otros.
Jerarquía Organizacional


El establecimiento de una jerarquía dentro de la organización permite evitar las relaciones contradictorias de autoridad. El concepto de jerarquía es un aspecto de la autoridad que ya está presente en el análisis realizado por Weber. El análisis de la estructura jerárquica permite conocer en buena medida el comportamiento organizacional de los miembros; delimita las relaciones y el tipo de interacciones de autoridad y subordinación entre los miembros. Especifica también el dominio o amplitud de control de cada supervisor.
El patrón jerárquico presenta dos características definitorias: asimetría y transivilidad. Asimetría, porque si la organización establece que A tiene autoridad sobre B, éste no la tiene sobre A. Transivilidad porque si A tiene autoridad sobre B y B tiene autoridad sobre C y D, Atiene entonces autoridad sobre C y D. Simón ha señalado la ubicuidad de la autoridad en las organizaciones.La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones. Ha sido descrita por Simón como “una relación que asegura el comportamiento coordinado dentro del grupo (o de la organización) subordinándolas decisiones de los individuos a las decisiones comunicadas por otros. Junto a la coordinación, cumple también la función de control y por tanto “impone la responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen autoridad”.
Una de las controversias más relevantes surgidas sobre este tema hace referencia al problema de la universalidad del principio jerárquico. Tannembaum (1974) en un estudio realizado sobre la percepción de la autoridad mediante la técnica del “gráfico de control” en cinco países encuentra que el principio jerárquico se da tanto en empresas de países capitalistas como socialistas y también en los Kibbutz de Israel, aunque se observa en las plantas yugoslavas un menor desnivel en la curva de poder en función del nivel jerárquico.
Quizás el problema fundamental para dilucidar el tema de la universalidad de la estructura jerárquica se plantee en el tipo de control y de poder que requiere el nivel jerárquico. Cabe distinguir en este aspecto entre un poder ejecutivo, técnico, y un poder legislativo, de planificación general. Quizás un funcionamiento eficaz de la organización requiera un principio jerárquico como base del poder ejecutivo, aunque sea necesario un estudio detenido de los efectos de la participación en la toma de decisiones sobre la eficacia de las mismas en distintas situaciones. Otra cuestión diferente es la que se refiere a los agentes que deben detentar el poder legislativo y la capacidad de decisión acerca de los planes generales de la organización. En este aspecto un planteamiento democrático puede ser una alternativa a otro estrictamente jerárquico. Según Katz y Kahn (1978) una característica crucial para la distinción entre las estructuras organizacionales jerárquicas y democráticas sería precisamente la separación entre el poder legislativo y el poder ejecutivo de la organización.
En cualquier caso, la consideración de la jerarquía de la organización delimita en buena medida la dinámica del poder dentro de la misma y las direcciones en las que éste se ejerce.
COMENTARIO:
En general, el concepto de jerarquía designa una forma de organización de diversos elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del elemento posicionado inmediatamente por encima (con excepción, claro está, del primero que no está subordinado a ninguno de los demás).
El concepto de jerarquía también es ampliamente aplicado a la gestión de las organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizacional. Con que, a través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, además de definirse la estructura organizacional de cualquier organismo.
Bibliografía Electrónica:

Control y Supervision... Adicional

SUPERVISIÓN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
Esto se refiere a que son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actúan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actúan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir que hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeación y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administración. La acción no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes proporcionan, por tanto, los estándares de control.
Bibliografía Electrónica:

Control y Supervision

CONTROL
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
El subtema siguiente se me hizo de suma relevancia e importancia, ya que nos habla del control pero va más enfocado a las organizaciones, a la realidad y a lo que el humano considera como importante para el control.
También en este breve apartado podemos observar que nos habla de Poder y Autoridad, ya que como dice el dicho: "Todo va junto con pegado", es decir, una cosa va con otra y el Control tiene mucho que ver con estos dos temas inmersos en el artículo siguiente:
"El control organizacional desde el punto de vista humano"
El control social corresponde a todos los medios y métodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organización social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y también las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legítimo cuando los individuos que lo ejercen están investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse también mediante normas, reglas y reglamentos. Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
COMENTARIO:
Por tanto, el control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: 1) Corregir fallas o errores existentes y 2) prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa
SUPERVISIÓN
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Por otra parte, en su concepto más propio supervisión es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características individuales en la persona que cumple esta misión.La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa.
COMENTARIO:
Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia técnica y de supervisión indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.
Bibliografía:
• DE CASTRO, Emilio. P. GARCÍA DEL JUNCO, JulioAdministración y Dirección. 2001, España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A.
• CHIAVENATTO, Adalberto, Administración: Proceso Administrativo, Tercera Edición, Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA.
• Koontz, Harold (1994. Administración una perspectiva global. (10 ª ed.) México: McGraw - Hill Interamericana de México, S.A.